Yalın Üretimde 3K: Kaizen, Kaikaku, Kakushin

Günümüz dünyasında yeni teknolojilere paralel değişim hızındaki artışla, organizasyonların yaşamsal döngüsünü devam ettirebilmesi için süreç verimliliklerini maksimize etmesi gerekmektedir. Aynı zamanda aynı müşteriye hizmet verme veya ürün satma gayesinde olan organizasyonlar bu rekabet ortamında birbirine üstünlük sağlayabilmek için süreçlerinin gücüne (performanslarına) iyileştirmeler yapmak durumundadır. Bu nedenle, süreç verimliliğin önündeki engel olan israfların elimine edilmesi, organizasyonların öncelikli hedefi haline gelmiştir.

Genellikle, yalın üretim araçları kullanılarak süreç iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır. Peki, bu yalın süreç uygulama tekniklerine yardımcı olan 3 yöntemin detayları nelerdir?

Kaizen, küçük adımlarla sürekli değişim ve gelişim demektir. Şirkette en üstten en alta, herkesin katılımcı olduğu bir süreç geliştirme tekniği olarak düşünülebilir. İyileştirme önerileri bir stajyerden de gelebilir, genel müdürden de. Bu bakımdan ikisi de aynı değeri görür. Organizasyonun hedefi üretim süreçlerini daha verimli hale getirmek ve maliyetleri kısmaktır. Böylece rekabet avantajı sağlanır. Kaizen’in gerektirdiği değişimlerin, Kaikaku’dakinden farkı, daha küçük ölçekli, günlük, düzenli aktiviteler olmasıdır. Örneğin otomotiv sektöründe üretimi hızlandırmak amacıyla uygulanan 5S tekniği bir Kaizen uygulaması olarak örnek gösterilebilir. Japonya’da 1950'lilerde ortaya çıkan, 5S’in açılımı ise: Ayıklama (Seiri), Düzen (Seiton), Temizlik (Seiso), Standartlaşma (Seiketsu) ve Disiplin (Shitketsu) şeklindedir.

Toyota, Kaizen’i uygularken bir yandan da nasıl daha büyük değişimler gerçekleştirebileceğini sorgularken Kaikaku ortaya çıkmıştır. Kaikaku, “radikal değişimler, büyük gelişmeler” anlamına gelmektedir. Bu teknikle, şirketlerin mevcut üretim sistemlerinde derinlemesine değişimler yaparak şirket kültüründe ve çalışma alışkanlıklarında daha derin reformlarla ilerlenmesi sağlanır. Kaikaku ile hedeflenen üretim maliyetini düşürmek ve kaliteyi artırmaktır.

“Kaikaku, Kaizen’den daha büyük değişimler gerektirdiğinden “başlangıç maliyeti” içerse de uzun vadede yatırımı kat be kat geri öder.”

Geçmişte bu tekniği kullanan şirket örneklerinden biri de Lantech. Ambalajlama makinelerinin öncülerinden Lantech 1989'da batma noktasındadır. Ürünleri pahalıdır ve pek çok taklidi ortaya çıkmıştır. 1991'de yalın üretim sistemlerinde uzman Ron Hicks yöneticiliğe atanır. Hicks, gereken radikal değişimler için bir Kaikaku takımı kurar. Üretim süreçleri, görev tanımları, iş yapış şekilleri kökten değiştirilir. 1992'de Lantech en zor ve en pahalı modelini bir haftada üretmeye başlar. En çok üretilen modelin üretim süresi 16 haftadan 14 saate düşer. Batması beklenen şirket, 4 yılda sektörün finansal en başarılı şirketi haline gelir. Ciddi krizler yaşayan Porsche, Pratt&Whitney gibi büyük firmalar da Kaikaku yöntemiyle tekrar sektörde yer edinmişlerdir.

Kakushin terimi ilk kez Toyota CEO’su K. Watanabe tarafından bir röportajda, “radikal inovasyon” anlamında kullanılmıştır. Bazı durumlarda, devrimsel nitelikte yeni atılım yapmak, yeni fikirleri, ürünleri ve servisleri yürürlüğe koymak gerekmektedir. Böyle durumlarda düşünce tarzı yenilenmeli ve inovatif olunmalıdır. Bu inovasyon ve yenilenmeye ise Kakushin deniliyor. Kakushin çok büyük zaman, para ve sabır yatırımı gerektirir; ancak sektörde “öncü pozisyon” sağlar. Riski diğerlerine göre daha yüksektir, çünkü tüm inovasyonların başarılı olacağı kesin değildir.

Toyota’nın başarısı bu üç felsefeden etkin bir sentez oluşturabilmesinde saklı. Toyota CEO’su Watanabe şöyle ifade ediyor: “Günümüz iş dünyasında, değişimler Kaizen’le yapılabilir, ancak bazı durumlarda bu değişimler Kakushin de gerektirir. Değişim hızı çok yavaş olduğunda, şiddetli ve köklü değişimlere başvurmaktan başka çaremiz yoktur, yani Kaikaku’ya.”

Peki siz bu yöntemleri kendi organizasyonlarınızda nasıl kullanabilirsiniz?

Sevgiler.